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篇：绩效管理实施方案根据市机关效能建设领导小组印发的《2011年度政府及部门绩效管理考评方案》精神，结合水利工作实际，制定我局2011年绩效管理工作实施方案．
一、指导思想
深入贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，以科学发展观为指导，以“保增长、保民生、保稳定”为主线，以“建设民生水利，服务海西先行，实现水利科学发展”为载体，按照“四个重在"的实践要领，围绕深化行政管理体制改革目标，以落实市委、市政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，为水利事业又好又快发展，为海峡西岸经济区建设提供有力保障。
二、绩效评估内容
(一)贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署情况；
(二)本年度工作任务、指标完成情况：
(三)维护群众切身利益情况：
(四)水利部门自身建设情况。
评估方法
按照指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。
(一)指标考核
l、绩效评估指标体系按照“科学简便、务实管用、客观公正、连续稳定"的原则，突出反映科学发展观的要求，指标项目内容由业务工作实绩和行政能力建设两大部分组成。结合水利行业实际，确定评估一级指标、年度工作目标和责任部门，由有关部门组织考核。
(1)业务工作实绩部分：一级指标包括贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署，完成年度工作任务，服务发展、服务基层、服务群众的有效作为和实际工作成效等能够反映水利部门工作实绩的评估指标10项，年度工作目标39项。主要根据“三定”方案确定的水利局职责，重点围绕贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，突出＂保增长、保民生、保稳定”，以市政府赋予的年度工作任务和我局年度工作要点进行设计。
(2)行政能力建设部分：一级指标包括科学民主行政、依法、行政、高效行政、廉洁行政情况等4项，年度工作目标项。
指标考核采取联合抽查评估的方式进行。“业务工作实绩”和“行政能力建设”分别占60％和40％。业务工作实绩每项一级指标的评估办法采取指标完成情况占90％，绩效进步状况和绩效创新状况分别占5％的方式进行。行政能力建设中的科学民主行政评估主要是抽查当年单位出台的重大决策和重要决定的相关资料，评估科学民主行政机制和制度建立及执行情况：依法行政评估主要是抽查相关资料，评估相关法律法规的贯彻执行情况，参照相关执法机构日常工作检查情况进行；高效行政评估主要是抽查文件档案，评估办事办文效率情况；廉洁行政评估是指局和局属单位领导班子廉洁从政及局机关工作人员遵纪守法的情况。
(二)公众评议
公众评议由市效能办委托市统计局具体实施。市统计局针对不同对象设制不同的测评表和问卷调查表，我局负责提供调查样本600个。公众评议以电话访问为主、面访为辅的方式进行。样本抽选采用分层配额、随机抽样方法，兼顾地理分布的均衡性和经济有效性，按一定的百分比抽取评议样本。公众评议每年开展两次，即中期评议和年终评议。
(三)察访核验
察访核验采取明察与暗访相结合的方式不定期开展，由市效能办和局效能办分别牵头，组织其察访核验小组具体实施。通过对局机关暗访，以及听取汇报、查看资料、现场调查等形式，重点察访制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等方面的情况。
四、工作内容
建立政府绩效管理制度(工作内容)包含绩效目标设定、
绩效责任分解、绩效实施推进、绩效监控分析、绩效考核评估(实施方案第三点“评估方法”)、绩效改进提升等六个方面。
(一)绩效目标设立。按照市委、市政府工作部署和要求，
根据“三定”方案和年度目标任务，结合水利行业实际，科学制定本局的年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作时限和要达到的预期效果。我局绩效目标经局党组研究确定后，以正式文件报市机关效能建设领导小组办公室，并按有关规定向社会公开。
(二)绩效责任分解。绩效目标设立后，根据职能职责进
一步分解，细化为绩效评估指标，并落实到各职能部门、责任科室和具体责任人，落实到岗位，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。
(三)绩效实施推进。以推动工作落实、提升工作绩效为
目的，根据指标任务的分解分工，建立健全工作机制，各职能科室建立落实工作目标责任制，明确完成绩效目标的工作质量、时序进度等具体要求，加强监督检查，推进工作落实。同时，进一步简化行政环节，优化行政流程，规范行政运作，改善行政管理，强化水行政机关的执行力，确保政令畅通。
(四)绩效监控分析。加强对绩效目标实现进展情况的跟
踪监控，每季度局务会议听取一次绩效情况汇报，及时发现实施、运行中存在的问题，认真研究解决办法。半年召开绩效情况分析会，年终召开绩效情况会，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。局效能办将组织效能建设监督员等，对我局绩效运行、实现情况进行监督检查。通过督查、分析，及时查找问题，分析原因，采取针对性措施，推动和保证目标任务有效实现。
(五)绩效改进提升。市委办、市政府办将适时通报市政府组成部门绩效目标实现情况，市效能办将对评估结果进行反馈。我局将根据“两办”通报和市效能办的反馈情况，进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升部门绩效。同时，我局还要积极探索建立奖惩激励机制，调动全局上下的积极性，深化效能建设和绩效管理工作。
五、工作步骤
(一)宣传发动。及时召开局绩效管理工作会议，传达学习全市纠风和机关效能建设工作会议精神，认真落实市机关效能建设领导小组《2011年度政府及其部门绩效管理工作方案》，统一思想，提高认识。根据局机关效能建设领导小组确定的评估内容，以及我局职能和年度目标任务，制定绩效管理工作实施方案，经局党组审定后报市效能办审核；按照市绩效评估工作小组对我局工作方案的批复，各科室将工作任务细化到每位工作人员。
(二)绩效总结。年底，局绩效管理工作小组按照程序和要求对我局各项工作任务完成的实际成效和创新情况进行认真收集、汇总、评估。一是听取责任科室完成、落实一级指标和年度工作目标情况的汇报；二是对定量指标进行量化考核：三是检查或抽查有关文件、资料及档案，对有关情况进行察访核验；四是进行综合分析评估。年度绩效总结报告要求在2011年1月l0日前报局效能办。
(三)公众评议。市统计部门于7月和l2月组织开展公众评议。我局将及时了解评议情况，针对存在问题提出改进的措施。
(四)明查暗访。明查暗访主要工作由市效能办牵头，有关部门配合，年内不定期组织开展。我局效能监督检查小组将不定期开展暗访，对发现的问题以一定形式进行通报，并将督查情况记录在案，作为科室和个人评先评优、考核奖惩的依据。
(五)抽查评估。2011年2月底前，市效能办将对我局绩效管理指标完成情况进行抽查评估，我局要认真做好迎接抽查评估的准备工作。
六、措施要求
(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强主体责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。
(二)认真组织实施。根据指标体系以结果为导向、以实绩为核心和充分体现局职能的发挥、年度目标达到最佳工作状态的总体要求，各科室要按照项一级指标和项年度工作目标要求，既要把握全局评估的内容，又要明确各自工作任务，逐项逐条抓好落实。
(三)坚持求实求效。绩效管理工作要与我局职能职责、中心工作紧密结合，防止“两张皮”。要通过绩效管理推动中心工作和重点目标任务的落实，促进机关管理科学、规范和高效运转。要把求真务实精神贯穿于绩效管理工作全过程，坚持买事求是原则，客观真实地反映全局的工作实绩；坚持公开、公正、公平原则，努力增强绩效管理工作的透明度和民主性；坚持定性评估与定量评估相结合原则，努力做到以实绩说话；坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合原则，努力做到切实可行；严格查核相关数据资料，确保其真实性、客观性和准确性，坚决防止和克服形式主义。
(四)不断开拓创新。局机关各科室及其工作人员要充分
发挥主观能动性，不断开拓创新，以新思路、新举措、新业绩全面推进各项工作，促进水利事业又好又快发展。同时要立足实效，发挥优势，凸显特色，力争在全市同类工作中争先靠前。坚持求实创新，不断总结推广工作中切实可行的经验做法，对在市效能办组织的绩效抽查评估中取得优异成绩的单位和个人给予表彰。
第2篇：公司绩效管理实施方案公司绩效管理实施方案
第一章 总则
第一条 目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。
第二条 基本目标
公司绩效管理规程的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。
（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。
（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条 基本原则
公司实施绩效管理的基本原则是：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。 部门绩效评估
各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章 个人绩效管理
第五条 个人绩效评估适用范围
本管理规程的适用范围是入职的正式员工。
试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条 绩效评估方式
自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象 评估方式 员工
自我评估+直接上级主管评估
经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第七条 评估内容
评估内容分为二个部分： （1）自我鉴定评估
员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。 （2）考核测评
考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。
第八条 评估的时间和频率
除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。 第九条 计分方式及评分标准
级别 计分方式(一) 计分方式(二) 员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级
自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10%
高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。
备注 直属下级评估只分参考，不计入得分
评分标准采取等级制，具体标准如下： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上
包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。 B 级 80分-90分
包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。
C级 60分-80分
包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。
D级 30分-60分 包括30分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。 E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第十条 年度个人绩效考核
年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。
1、当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。 2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。
曾受任何一种惩戒。
迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到） 一年内请事假超过15日者。 旷职达一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当年度内曾受记过处分一次以上者。 迟到或早退20次以上者。 旷工二日以上者。 第三章 部门绩效管理
第十一条 适用范围
本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。
第十二条 评估方式 部门间的相互评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。 第十三条 评估内容
评估内容分为二个部分： （1）满意度评估
满意度评估内容包括服务与协作的满意度。
满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。
（2）专项评估
专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。
专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。
第十四条 评估的时间和频率
部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。 第十五条 计分方式
部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。 第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行： 等级 分值 总体表现 A级
90分以上
包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。 B级 80分-90分
包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。 C级 70分-80分
包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 D级 60分-70分
包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
第十七条 部门绩效评估的实施
人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。
每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。
每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。 第四章 绩效评估的项目构成
第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）
绩效评估项目名称
评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评） 自我鉴定表
对直接上级评估
所有员工 部属评估表
对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级） 部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表 部门间满意度评估表 第五章 各项评估所占权重
第十九条 各项绩效评估分数所占的权重
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式： 被评估对象
各项评估分数所占权重 合计 自我评估 上级评估 下属评估 高管人员 20% 80% 0% 100% 经理人员 20% 80% 0% 100% 员工 20% 80% / 100% 采用个人绩效考评+部门绩效考评方式： 被评估对象
各项评估分数所占权重 合计
自我评估 上级评估 下属评估
部门间满意度评估 部门专项评估 高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100% 经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100% 员工 20% 80% / / / 100%
第七章 申诉
第二十条 申诉
各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。 被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。 人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。
如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。 第八章 评估者训练
第二十一条 评估者的训练
强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。
（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。 （2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。
（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。 第九章 参与者责任
第二十二条 参与者责任 （1）人力资源部：
绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。
（2）经理及高管人员
负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 （3）所有员工
认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。
第十章 建立有效沟通系统
第二十三条 沟通的目的
旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。 第二十四条 沟通要求
（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 （2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。
（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。 （4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。
第二十五条 沟通内容建议
通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）
（1） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）； （2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现； （3）主管阐述部门中、短期目标及做法。
（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。
（5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。 （6）员工向主管提出工作建议或意见。 （7）对员工工作做出评估。 （8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。
（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。
（10）讨论对员工工作的要求或期望。
（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。 （12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。
（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。 （14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。 （15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。 第十一章 结果的应用
第二十六条 评估结果的应用
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。 （2）作为绩效奖惩的直接依据。
（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 （4）作为协调改善部门间运作关系的工具。 第二十七条 绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
三级协调整改措施：
（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。
（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。
（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。 第二十八条 奖惩办法
根据当年的中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。
第二十九条 员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。 第十二章 附则
第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、年度所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。 第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。 第三十二条 本文自 年 月 日起施行。
第3篇：公司绩效管理实施方案某某市某某公司绩效管理实施方案
为推进市局（公司）人力资源管理改革，完善企业绩效管理制度，从而进一步开发员工潜力，促进员工提高自身的能力素质和业绩水平。特制定市局（公司）效管理实施方案。
一、指导思想
通过运用科学适用的考评标准，本着“公开、公正、公平”的考评原则，对员工的公正表现进行客观准确的评价，为薪酬管理、员工选拔、任用、培训和工作改进提供客观准确的依据、促进企业内部的组织公正和核心价值观的落实。
二、基本原则
(一)以战略为导向的原则。体现“人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观。
(二)公开与开放的原则。确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正（程序公正，分配公正、人际公正），使考评的总体性和全局性得以加强。
(三)可行性与实用性的原则。绩效考评管理制度的评估指标在设计上力求减少主观和人为因素、务求真实、准确、全面地反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。
(四)动态改进、兼顾稳妥的原则。在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，将现实要求与现代绩效管理理论相结合，实现与现有考评制度的良好对接。 三、适用范围
(一)本方案适用于市局（公司）所有的绩效管理活动，凡考评权在省局（公司）的本公司成员不适用此绩效考评评估制度。
(二)身兼业务和党政序列职务的岗位任职者、以业务岗位考核指标为实际执行的考核指标。身兼多个非党务系列岗位的任职者，原则上执行主要岗位的考核指标、必要时可以同时采用多个岗位的考评指标。
四、绩效评价周期
绩效评价年度是当年的1月1日至当年的12月31日在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价员工一年中四个季度的评价结果的算数平均值为全年绩效评价结果。
五、术语定义
(一)绩效：员工在工作业绩、能力、态度（行为）三个方面的实际状态。
(二)绩效管理：选择以战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的效度、信度进行评价。通过绩效管理过程促进市局（公司）战略目标的实现。
(三)绩效管理委员会：绩效管理的最高决策机构，编制8人。其中主任1人，由市局（公司）分管人事的领导担任；委员7人，其中政工处、督察（投诉）中心管理人员各2人、员工代表1人、其他部门中层管理者3人。 (四)关键绩效指标；选择能够反映员工业绩的主要方面。 (五)绩效评价标准：用来判定绩效目标达成度的衡量尺度。 (六)关键事件记录；直接主管将直接下属在绩效方面的非同寻常的表现（好与差）记录下来，并将其应用到日常和定期的绩效评价中。
(七)绩效改进合约：被考评者与其直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对被考评者的绩效不足之处，制定绩效改进目标和方案以及绩效改进评价标准，并签订书面协议。
(八)绩效反馈沟通：在每个绩效考评周期末，上级考评主体将自己的评估范围内的岗位绩效考评结果反馈给被考评者，与被考评者就其绩效进行讨论，取得岗位任职者的认同和共识。
(九)绩效申诉：为了制约掌握有较大绩效评估权限的组织成员的评估行为，本着权利应有制衡的原则，建立员工的绩效申诉制度。当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉（申诉表格见附表）。凡属合理的申诉，一旦成立，相关考评主体必须承担考评失误的责任。
六、职责 （一） 公司经理
设定企业工作的总体目标，制定企业对员工的整体绩效期望。对公司经理的直接和间接下属的绩效进行评估。 （二）绩效管理委员会
1、负责监控企业的绩效管理体系与企业的战略目标是否保持一致，做出企业绩效管理制度架构动态调整的决策，保证绩效管理体系与时俱进；
2、负责审定由政工处提出的绩效评估指标的动态调整建议；
3、负责对绩效考核各项工作进行培训与指导； 4、统计绩效评估的结果并通报绩效管理情况； 5、审核下属单位的绩效评估结果；
6、对绩效评估中出现的舞弊、违规行为给予制裁，维护绩效管理活动的权威性和严肃性。
7、关注组织在绩效管理中的公正性，处理与评估公正有关的事件，仲裁员工的绩效申诉。
（三）政工处
根据市局（公司）总体战略目标，建立绩效考评指标体系，并组织该体系的有效实施；负责绩效管理制度和绩效管理信息化系统的动态改进；有义务主动监控绩效管理制度实施动态过程中出现的各种问题，收集公司各职能部门的建设性意见，并自行或与咨询顾问协商，在有必要时请公司高层管理者充分参与意见之后，采取改进措施。改进措施须在发现问题或偏差之后的20个工作日之内提出。
（四）督察（投诉）中心 负责监督。抽查所有岗位任职者的个人工作表现和部门工作表现，负责将有关监察结果抄送政工处，由政工处将督察考评结果应用到部门或者个人的绩效评价结果中。
（五）各职能部门
负责执行绩效管理制度，客观公正地评价本部门员工的公正表现，监督绩效管理中不利于建立组织公正（程序公正、分配公正和人际公正）的问题和偏差，并向政工处提出建设性的建议并填写“绩效管理改进建议”。建设性的内容必须包括：在绩效管理中所发现的有关问题、该问题造成的不良影响。改进建议以及该改进建议可能的不足之处等，交由政工处研究后提请绩效管理委员会审议。
（六）各层级的直接主管
实施绩效评价体系，负责对下属进行客观、公正的绩效评价，不得操纵或认为调控绩效评价结果。
（七）所有员工
本着不断提高自身工作能力，圆满完成组织任务的出发点，积极、认真、客观地参与对自己绩效评价的全过程。接受公正公平的绩效评估结果，有责任对不公正的绩效评估过程和结果提出申诉，为组织公正氛围的建设起到良好的基层监督作用。
七、各岗位的绩效评估主体
（一）各个岗位的绩效评估主体原则上由上级和下级构成。对没有下级的岗位，由上级和同级对其进行评价。对没有下级和同级的岗位，由上级直接对其进行评价。
（二）所有岗位必须接受督察考评中心的评估。督察（投诉）中心对某岗位的评估结果及其有关奖惩决定应作为关键事件计入该岗位的绩效记录中。绩效评估结合和督察考评结果不能互相替代。
八、部门绩效管理评价办法 （一）区、县（市）公司、营销部
1、评价指标：人均销量。人均创利额、计划完成率、销售结构完成率、费用率和督察考评得分。
2、评价方法：由市局（公司）负责对各区、县（市）公司、营销部上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与本单位奖金总额挂钩；各区、县（市）公司、营销部按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
(二) 物流中心
1、评价指标：人均送货量。费用率和督察考评的分。 2、评价方法：由市局（公司）负责对物流中心上述指标的完成情况实施综合考核，并与物流中心奖金总额挂钩；物流中心按照本方案个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
（三）机关处室 1、评价指标
（1）各基层单位对营销中心的评价指标：货源分配、货源组织、信息沟通、服务态度、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（2）各基层单位对专卖处的评价指标：案件审批、信息沟通、服务态度、内勤保障、工作指导、法律咨询、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（3）各基层单位对其他处室的评价指标：信息沟通、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、服务态度、工作效率。
（4）处室间互评的指标：信息沟通。工作范围。工作效率、协调能力、服务质量。
2、评价方法：由市局（公司）督察（投诉）中心负责组织各基层单位按照上述指标队机关各处室，以及处室间的交叉评价管理工作，每个处室的评价结果与本部门的奖金总额挂钩；各处室按照本方案个人绩效管理作业内容再对本部门员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
九、个人绩效管理作业内容
（一）员工制定年度绩效计划和年度自我评估
1、员工依据岗位说明书的工作任务，确定在工作业绩、工作能力和工作态度三个方面需要达成的绩效期望。在工作业绩方面，确定各工作活动的进度（阶段、步骤）、工作结果和表现形式、业绩目标、需要的支持条件等，在能力方面，陈述需要提高的要素。
2、员工制定年度绩效计划，是员工参与绩效管理的要求和体现。
3、员工在绩效评估年度末，应对照自己制定的年度绩效计划进行自我评估。自我评估的结果作为员工年度绩效评估结论的参与。
（二）制定绩效改进合约
1、在每个绩效评价周期末，直接主管应该针对直接下属绩效表现中的不足之处与直接下属制定绩效改进合约。
2、直接主管与直接下属就绩效目标以及绩效改进的衡量标准达成共识。重点需要就每一项绩效改进的评价要素及程度作出描述，并确定各绩效改进要素的权重，从而向员工表明绩效改进评价的角度与重点。
3、直接主管在确定各绩效改进要素的权重时，原则上依据岗位要求与任职者实际业绩之间的差异，根据企业对个人的期望或考评目标的要求对权重进行设定。
4、制定绩效合约过程中，直接主管需要深刻理解组织的绩效期望，起到主导作用。制定的绩效合约作为日常与定期绩效评价的依据。
（三）日常的绩效管理采用关键事件记录法
关键事件的依据来自《岗位说明书》和《同级督察实施办法》的规定，工作活动过程中遵守工作程序、主管规范的程度及结果以及督察考评结果。所有任职者的违规违纪行为除了要受到有关纪律管理制度的制裁之外，该任职者的绩效评估最终结果也要视其违规违纪行为的严重程度而给予降低一至三个等级的处罚。
（四）日常的绩效管理采用目标管理法
目标管理法是按照员工的工作成果进行考评的方法，促使员工对其行为负责，促进员工认真谨慎地选择完成任务的方法。
直接上司依据企业战略目标及相应部门目标，与员工共同协商制定近期与年度个人工作目标（工作目标应直接反映工作内容），员工根据整体工作目标，按考评周期制定个人工作目标并在考评周期末就工作目标完成情况进行工作总结，由直接上级及相关部门进行绩效考评，并留出专门时间对目标进行回顾和分析，进一步推动各部门工作的开展。
(五)绩效评估活动的实施
1、每年度12月20日至12月31日为年度绩效评估时间；每季度最后一个月的20日至31日（或30日）为季度绩效评估时间，由政工处负责季度和年度绩效评估。
2、在对某个岗位的任职者进行绩效评估时，上级主管、直接下属共同参与对该岗位的绩效评估。
3、来自上级的评估结果在该岗位绩效的最终评价中占主导权重（80%），来自下属的评价结果占次要权重（20%）。如果某岗位无下级，来自上级的评估结果占主导权重（80%），来自部门同级的评估结果占次要权重（20％）。如果某岗位无下级和同级，来自上级的评估结果占全部权重。 如果某岗位的上级评价者不止1个，则直接主管上级的评价权重占上级评估结果的50%，其余上级的评价权重均匀分配上级评价结果的另外50%的权重。如果某岗位的下级评价者不止一个，则来自下级的总体评价结果为各个下级评分的算数平均值，然后将此算数平均值乘以下级的评估结果占该岗位总体评价结果的权重，参与该岗位绩效结果的计算。
4、参与绩效评价的各方，如果有认为绩效评估的过程、结果有失公平的、公正的，可以直接向绩效管理委员会申诉。
5、在一个绩效评估周期末，某管理者的直接下属中绩效评估得分在90分以上者不得超过其下属总人数的10%。若下属人数不足10人的,得分在90分以上者不得多于1人。如果只有一位下属，那么，该下属在一个绩效管理年度中的4次季度绩效评估中，得分在90分以上的次数不得多于2次。
（六）绩效评价结果的应用 1、应用的领域包括：
（1）岗位工资、奖金的发放依据；
（2）任职状态的调整依据，包括升职、降职、辞退、调动等；
（3）培训需求和培训目标的确定依据之一； （4）岗位说明书完整的依据
（5）工资丰富化、工资扩大化、工作简化等岗位职责调整的依据。 （七）对绩效评估体系的评估
1、在年度绩效评估结束以后作员工满意度调查。 2、各部门填写并提交“绩效管理改进报告”。 3、政工处撰写绩效评估体系的评价报告。 （八）关键绩效记录
1、在绩效评估过程中，为了尽量减少认为主管因素的影响，建立关键绩效记录制度。
2、在日常工作中，各位员工应该根据自己对评价对象的观察，有权对评价对象在工作中的特别表现（特别好和特别差的）有义务进行关键绩效记录，并填写“关键事件记录表”。
3、关键事件发生后，应及时给予记录并得出处理意见。特别是工作活动有关的事项，直接主管应给予及时的肯定或指导。并应形成日常的指导、控制机制，保障工作有序、按质完成，比如：通过例会、电子邮件或公司内网QQ等明确工作任务，评述前期工作，形成备忘录。
4、关键事件按人记录。
5、关键事件记录的部分应立即给出肯定或惩戒的处理结论。
6、所有的关键事件的记录，直接主管必须与直接下属进行沟通，并得到下属的签字确认。员工认为直接主管的处理结果有不妥之处时，应发表个人意见，同时还可以申诉。
7、直接主管的关键事件记录至少一个季度到政工处备案一次。
8、所有的关键事件记录都要作为年度绩效评价的依据。 十、绩效申诉
（一）绩效申诉制度的基本原则
为了制约掌握有较大绩效评估权限的公司成员的评估行为，本着权利制衡原则，建立员工的绩效申诉制度，绩效申诉制度是建立和维护组织公正的必要手段。
（二）绩效申诉的程序
1、当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉。
2、绩效管理委员会在接到员工的绩效申诉之后，必须立即受理，并召集绩效管理委员会的成员，召开绩效仲裁会议。
3、绩效管理委员会应本着公正、透明、及时的原则对绩效申诉案件进行审议，仲裁结果必须在受理之日7个工作日内做出反馈给当事人。
4、凡属合理的申诉，一旦成立，那么相关考评主体必须承担考评失误的责任，相关考评主体在该绩效周期的绩效评估结果下调一个等级。如果评估失误的上级评估主体在一个评估周期内评估失误次数多于一次，则该评估主体在该绩效周期内的评估结果最多下调2个等级。 5、绩效仲裁结果如果认定申诉者的申诉不成立，申诉者在该周期的绩效评估结果不作调整。
6、在一个绩效评估周期内，一个员工只有一次绩效申诉的权利。绩效仲裁结果一旦产生，就是该绩效周期内最好的最终结果，不得再次申诉。
某某市某某公司
第4篇：绩效管理工作实施方案绩效管理工作实施方案
为切实做好我区20XX年绩效管理工作,推动区委区政府中心工作的落实，根据《深圳市政府绩效管理委员会关于印发深圳市20XX年政府绩效评估指标体系的通知》（深绩委[20XX]2号）和《__区绩效管理实施办法（试行）》（罗绩委〔__〕1号）等文件精神, 结合我区实际，制定本方案。
绩效管理对象按机构性质不同分为区属部门、街道办事处、党群机关和公安机关四大类，共XXX个单位。
第一类，区属部门，共XXX个单位，分为A、B两类。
A类是指对外提供公共管理和服务的部门，B类是指主要负责机关内部有关工作的部门。两者实行有差别的满意度调查和权重设置。
A类部门，共XXX个单位：区经济促进局、教育局、科技创新局、民政局、司法局、人力资源局、住房建设局、卫生计生局、环保水务局、城管局、安监局、规划土地监察大队、流动人口和出租屋综管办、城市更新局、建筑工务局、政府采购中心和投资推广局。
B类部门，共8个单位：区发改局、财政局、审计局、统计局、机关事务管理局、物业办、财政局国库支付中心、发展研究中心。
第二类，街道办事处，共XXX个单位：__、南湖、桂园、东门、笋岗、清水河、翠竹、__、东湖和__街道办事处。
第三类，党群机关，共XXX个单位：区纪委（监察局）、区委（政府）办、组织部（编办）、宣传部（文化体育局）、统战部（侨办）、政法委、信访局、社工委、党校、总工会、团委、妇联、工商联和残联。
第四类，公安机关，区公安分局。
（一）简化框架设置，优化权重配置。一是进一步简化评估指标框架
，由原来的三级指标框架调整为一级指标框架，总体框架更清晰明了。二是参照《深圳市20XX年政府绩效评估指标体系框架》，将客观评估权重从XX%提高到XX%，满意度评估权重从XX%降低到XX%，一方面减少了主观因素影响，另一方面评估指标权重分配更均衡、更合理。
（二）拓展评估内容，优化评估规则。为切实发挥绩效管理指挥棒的作用，确保市委市政府、区委区政府各项重点工作的落实，我区20XX年新增了4项考核指标；拓展增加了市委督查事项、预算执行、信息安全相关考核内容；对“年度重要工作责任制完成情况”、“人大建议政协提案办理”等重要指标增加了权重。同时，对部分指标操作规程进行了修改、完善和优化，评估规则更趋科学、合理。
（三）继续推动市考区工作任务落实。20XX年我区将进一步加强市考区绩效管理工作，落实绩效面谈制度，明确各责任单位“一把手”负总责，推动各单位积极主动与市数据采集单位沟通，及时掌握被评估事项的进展与不足，对指标完成情况进行分析和预判。
（一）指标体系内容。区绩效评估指标体系由客观评估、满意度评估和附加项目考核三部分组成。客观评估（XX%）和满意度评估（XX%）总分值为100分。附加项目考核满分为5分，分为加分和扣分两部分,其中改革创新类满分为3分，通报表扬类、荣誉称号类、投资推广类和其他类满分为2分。按照分类比较的方法计算，如年度附加项目最高得分单位原始分值大于或等于附加项目满分值，则各被评估单位该附加项目得分比对满分值换算成附加项目分值；如年度附加项目最高得分单位原始分值小于附加项目满分值，则各被评估单位均按原始得分计算附加项目分值。（详见附件2）
（二）指标体系框架。根据《深圳市20XX年政府绩效评估指标体系框架》，结合我区实际，增设“依法规范信访行为”、“民生微实事项目”、“舆情应对能力”和“房屋征收项目推进情况”4项指标，对“政府信息公开”等3项指标考核内容进行了拓展，对部分指标权重进行了微调，与__年相比保持相对稳定。（详见附件3）
1、区属部门：从行政业绩、行政质量、行政效率、财政支出和满意度5个维度进行评估，A类部门下设XXX个评价指标；B类部门下设XXX个评价指标。
新增“依法规范信访行为”、“舆情应对能力”指标（区属A类部门），取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“政府信息公开（含信息安全）”指标替换“政府信息公开”指标，提高“年度重要工作责任制完成情况”、“党政信息任务完成情况”、“人大建议政协提案办理”和“办文质量和效率”指标权重，降低“部门满意度调查”和“公众满意度调查”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。
2、街道办事处：从公共服务、社会管理、行政能力、财政支出和满意度5个维度进行评估，下设XXX个评价指标。
新增“依法规范信访行为”、“房屋征收项目推进情况”、“舆情应对能力”和“民生微实事项目”考核指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“政府信息公开（含信息安全）”指标替换原“政府信息公开”指标，提高“督查任务落实情况”、“政府投资项目完成情况”和“办文质量和效率”指标权重，降低“行政监察结果”、“违纪违法案件和问责发生率”、“部门满意度调查”和“公众满意度调查”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。
3、党群机关：从工作目标、能力建设和满意度3个维度进行评估，下设XXX个评价指标。
新增“舆情应对能力”指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“各类专项督办工作完成情况（含市政府考核区政府绩效评估指标完成情况）”指标替换“各类专项督办工作完成情况”指标，以“信息公开（含信息安全）”指标替换原“信息公开”指标，提高“人大建议政协提案办理”、“行政监察结果（含审批与服务效能）”和“办文质量和效率”指标权重，降低“部门满意度调查”、和“违纪违法案件和问责发生率”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。
4、公安机关：
区公安分局从行政业绩、行政质量、行政效率、财政支出和满意度5个维度进行评估，下设XXX个评价指标。
新增“依法规范信访行为”和“舆情应对能力”指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换原“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，提高“政府投资项目完成情况”指标权重，降低“部门满意度调查”、“公众满意度调查”、“党政信息任务完成情况”和“违纪违法案件和问责发生率”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。
（一）评估周期：分为半年评估和年度评估
（二）评估方式：
采取客观评估和满意度评估相结合的方法，其中客观评估权重占XX%，满意度评估权重占XX%。
1、客观评估：由数源单位依据绩效评估指标及其评估标准、权重系数、计算规则，采集和处理指标数据后生成评估结果。
2、满意度评估：包括区领导评价XX%，服务对象评价XX%（含窗口服务评价）。满意度调查由区绩效办牵头，区统计局委托第三方机构具体实施。
（一）关于绩效评估等次划分规则
绩效评估结果等次评定于年度评估时进行，绩效评估结果分为“A”、“B”、“C”、“D”四个等次。
1、区属A类部门、区属B类部门、街道办事处、党群机关等次评定。“A”和“B”等次的单位数量分别占同类被评估单位总数的XX%和XX%，其他除以下所列特定情形的“D”等次外，则均列为“C”等次。
2、区公安分局的等次评定。区公安分局的等次评定包括市公安局对区公安分局的等次评定和区绩效委对区公安分局的等次评定两部分。
（1）市公安局对区公安分局的等次评定。在市公安局年度考核处以上单位中，排名前XX%或被市公安局评为“优秀”等次的，列为“A”等次；排名前XX%（不含排名前XX%），列为“B”等次；排名后XX%，列为“C”等次；被市公安局评为“不达标”等次的，列为“D”等次。
（2）区绩效委对区公安分局的等次评定。在区绩效评估指标体系中，区公安分局的年度得分大于或等于区属部门、街道办事处、党群机关年度评定为“A”、“B”、“C”等次的最低分，则分别评定为“A”、“B”、“C”等次。
（3）区公安分局最终等次评定。以市公安局对区公安分局评定的等次和区绩效委对区公安分局评定的等次为依据，取较低的等次作为区公安分局的最终等次。
3、上述各类被评估单位出现以下情形之一的，列为“D”等次：
（1）不履行或不正确履行职责导致区委区政府年度重点工作和其他重要任务未按规定目标和进度完成的；
（2）出现重大、特大安全生产责任事故的；
（3）发
生食品安全、药品安全、环保、维稳、社会治安等重大特大案件、事件、事故，未及时处理造成恶劣影响和严重后果的；
（4）绩效状况较差的其他情形。
（二）关于“优、良、中、差”等级得分的评估规则
单项指标评分结果划分为“优、良、中、差”四个等级，对于不是以百分制表示的原始评估结果，应折算为百分值。单项指标“优、良、中、差”相应得分区间原则上不低于以下标准：优：指标得分≥90分；良：80分≤指标得分
（三）关于默认得分的规则
被评估单位某项指标在评估周期内若无相关事项或数据，则该项指标为默认得分。一般情况下，默认分取该项指标其他被评估单位实际得分的中位分，以相对公平和动态地体现被评估单位得分；如果中位分低于80分，则默认分是80分，避免相关评估单位在没有评估事项的情况下出现不合理的指标预警。特殊情况，按照单项指标操作规程规定进行评分。
（四）关于市、区绩效考核结果联动的规则
对单项指标考核得分全市后5名的责任单位（得分“优”除外）扣除等值分数，对负有连带责任的单位按被扣分值的一半扣分。对因主观原因导致单项指标考核得分全市后2名的责任单位（得分“优”除外），由区督查室提请区政府审定后发批评书。
（一）各数源单位、被评估单位按照《__区绩效管理实施办法（试行）》第五章“评估方法与数据采集”的有关规定做好相关工作。
（二）数源单位通过区权力运行在线监督平台定期报送指标评估结果，同时以书面形式报区绩效办备案。半年指标评估结果在7月25日前报送；年度指标评估结果在次年1月25日前报送。特殊情况按指标考评标准操作规程确定的时间报送。
（三）申诉与核查程序。数源单位须将单项指标评估结果征求被评估单位意见，被评估单位如有异议的，须在2个工作日内向数源单位提出书面核查申请。数源单位应在2个工作日内完成核查，并书面回复被评估单位。
被评估单位对数源单位的核查结果仍有异议的，可自收到数源单位核查结果2个工作日内向区绩效办提出书面察访核验申请。区绩效办察访核验后将情况书面报区绩效委领导审定，并将结果反馈被评估单位和数源单位。
（一）加强领导，保证工作质量。各单位务必高度重视绩效管理工作，实行绩效管理工作“一把手”负责制，各单位“一把手”是绩效管理工作第一责任人，应熟悉考核规则，明确工作任务，抓部署，抓落实。要按照考核要求和标准，逐项对照检查，确保各项工作按时按质完成。要加强人员配备，保持工作人员的稳定性，如工作岗位发生变动的，务必做好绩效工作交接，保证绩效管理工作的连续性，若出现问题将进行责任追究。
（二）定期分析，加强工作落实。各单位要加强绩效评估过程中发现问题的整改，及时解决工作落实中存在的不足和问题，持续改进工作。各责任单位要抓好市考区绩效评估各项工作任务的落实，高度关注各项指标任务的进展情况，主动进行分析和预判，查找不足，及时分析，限期整改，确保各项工作任务落到实处。
（三）严明纪律，确保客观公正。各责任单位要严肃考核纪律，明确绩效考评细则，及时、真实、准确和完整地报送相关数据和材料，做到考核过程公开透明，考核结果客观公正，坚决防止和克服形式主义，切实维护绩效管理工作严肃性，确保绩效指标数据的真实、准确、客观、可靠。区绩效办将按要求认真开展察访核验，对绩效管理中发现的纪律、作风、效能等问题，特别是对不负责任乱打分、打面子分、照顾分的，将予以扣分并问责。
（四）加强研究，提升工作水平。各单位要认真学习《__区绩效管理实施办法（试行）》和《__区20XX年绩效管理工作实施方案》等有关文件，不断研究绩效管理工作开展中出现的新情况、新问题，积极开展政府绩效管理领域的理论探讨与工作研究，结合本单位的工作实际，进一步提升我区绩效管理工作水平。
第5篇：卓越绩效管理实施方案卓越绩效管理模式实施方案
为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。
二、实施卓越绩效管理模式的重要意义
实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。
（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。
（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。
（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。
（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。
三、工作目标
围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。
四、成立协调推进机构
（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。
（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。
五、实施步骤
今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。
（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）
1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。
2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。
（二）管理自评阶段（4-6月份）
1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。
2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩
效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。
（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。
（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。
（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。
3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。
（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）
1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。
2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。
（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份） 10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。
六、工作要求
（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。
（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领
导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。
（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。
（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。
（五）持续改进，不断提升。卓越绩效管理模式是整合企业资源、提升企业管理水平、提高经营效益的有效载体，同时它又是一个评价—改进—再评价—再改进的循环提高的过程。各级企业管理部门要以此为载体，常抓不懈，不断优化和完善，持续追求企业的卓越绩效。
第6篇：绩效管理实施方案新绩效管理实施思路讨论
前言：本方案希望借助众多的绩效管理专家和先驱的典型经验之谈，结合企业实际，理清公司在绩效管理专业甚至于企业管理领域的目标和规划，因此精选了大量的经验文章，同时进行了较多的看似无用的“务虚”分析，实则希望在对绩效管理树立一种新的认识后，方始进行本方案的最终决策。
一、分析新兴绩效管理模式的隐含条件
实践证明，绩效管理的理论、工具，是科学、有效的管理方法。然而，根据大量资料显示：企业实施绩效管理有80％没有达到预期目标，中小企业尤其突出。我们认为，不成功的罪魁祸首是：企业事先对自身状况与将要实施的绩效管理模式的匹配程度缺乏足够的分析认知。这直接导致了后续方法不对头，看似正确的方法却产生了不理想的结果。
实际上，看起来颇为行之有效的绩效管理理论都无一避免地存在一个最容易被人忽略的假设前提。那就是：假设企业的经营管理现状符合绩效管理理论实施的条件，诸如：
高素质的管理团队；完善的基础管理（规章制度、业务流程）；健全的财务管理（财务制度、全面预算）；配套的薪酬体系；强大的数据搜集、统计、分析能力；拥有快速学习能力的员工队伍……等等
对照以上条件，勿庸臵疑的事实是：我们企业可以说根本“不及格”，几乎不具备推行条件。原因是：
1、
2、
3、
4、
5、各级管理者均未接触新型的绩效管理模式； 无健全的财务管理制度； 无明确的业务流程； 历史数据没有积累； 员工素质参差不齐……
但是，这并不意味着我们不能实施绩效管理。而是应该：
1、理清绩效管理的思路和目的，我们做绩效主要是为了什么？
2、在我们选择方式、方法的时候，必须符合企业实际；
3、在实施之前，必须充分预估管理成本的投入与所得到的产出之间的对比，不能盲目耗费精力，也不能投入过小；
4、我们在具体实施之前，众多的实施主导管理者必须清醒地认识到，在基础薄弱的情况下，实施过程中会发生哪些问题，如何避免，有充分的思想准备；
5、关键一点还必须强调：符合实际不能简单地屈从实际，必须对不符合企业发展的“实际”有计划地推动改正。
一般来说，草创期的企业，由于战略不明晰、机构设臵不稳定、人员不稳定，绩效管理应简洁、有效、反馈迅速，以快速引导企业健全、完善各项流程，理顺内部协调关系，磨合人员，使企业尽快“人尽其位”；对于奔腾来说，经过5年发展，借IT行业大势，已经度过艰难的创业期，正处于向成熟期过渡的转型期，战略开始明晰、机构人员逐步趋稳，是进行全面绩效管理的好时机。 关于以上内容分析举例参照附件——博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。
二、确定实施目的与思路
实施这项工作的目的到底是什么？目的不同，工作的思路和方法会迥然不同。是实施绩效管理，还是绩效考核？（关于绩效管理和绩效考核的区别，参照附件——博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）
1、如果是绩效考核，意味着：工作对象侧重于员工个人；目的在于对员工个人业绩进行评价；是一种传递压力、薪酬分配的工具；较低的管理基础要求，管理成本投入小。
2、如果是绩效管理，意味着：工作对象侧重于各级组织；目的在于提升管理水平而非考核评价；层层压力传导、团队式的薪酬分配模式；较高的管理基础要求，管理成本投入高。
具体实施目的和思路，要结合企业经营管理现状和企业管理规划二者才能够给出答案：
1、就目前企业经营现状来说，可以说完全不具备立即全面推行绩效管理的基础，似乎推行单纯的绩效考核更符合实际。然而：
1）绩效管理仍然是企业追求的目标，临时性的绩效考核追求短期立竿见影的效果，缺乏体系架构，不易维持其持续性；
2）管理成本投入不足，而应该解决的考核问题照样需要解决，考核并不能因为追求符合实际而忽略考核的公平性、合理性； 3）越简单实用的东西，往往是在经过复杂周密的研究后才能够得到；
4）片面的绩效考核容易忽视、屈从甚至忍受企业存在的管理问题，不能从根本上解决问题，问题的解决仍然遥遥无期。
5）绩效考核以一个部门为主导，忽视了直接主管部门、主管人员在考核方式方法选择上的能动性和责任心，不利于各级管理者管理素质提升的齐头并进。
2、从长远企业管理规划的角度来看，企业由于历史原因形成的一系列管理不规范、管理人员管理意识和手段均比较欠缺等问题，缺乏一个从根本上进行改善推动的切入点和规划目标，绩效管理应该是一个不错的选择： 1） 较高的管理成本，意味着更多人员的参与，思想意识的统
一、转变；
2）绩效管理以工作分析为基础，有助于继续推动组织机构、岗位设臵的优化调整，明确责任，科学分工，杜绝推诿扯皮和流程不畅；
3）绩效管理对基础管理、财务管理和配套制度等的高标准、严要求，有助于据此制定管理工作目标，逐步推动各项工作建章立制，从根本上改善管理环境。
3、综上所述，我们认为：
在公司即将搬迁，硬件建设大跃进、大跨步完善的情况下，将完善的绩效管理体系建设作为一个中长期目标确定下来，将绩效管理作为一种管理手段而非单纯的考核手段来分段规划、分步实施，争取硬件建设的“软件配套”，以提升企业整体管理水平为根本目的，才是实施绩效管理的正确态度，才能真正实现公司“化蛹成蝶”的完美蜕变。
关于以上内容分析举例参照附件——中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。
三、实施的必备条件
全面绩效管理的准备、实施是一个系统的工程，必须有切实的重视、统一的认识、明确的分工、有效的推动和科学的规划。因此，须具备以下条件：
1、没有一把手挂帅，不做；
2、中高级管理者意识不到位、认识不统一，不做；
3、各部门责任分工不明确，不做；
4、没有明确有效的组织机构推动，不做；
5、规划实施不严谨、不细致，不做。
以上分析参照附件——中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》
世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱
地”？》
至强奔腾绩效-薪酬管理项目总体规划
鉴于公司确定今后管理工作推进以绩效管理为牵头主导的工作方式，特制定本规划。
本规划旨在明确绩效管理-薪酬管理项目实施推进的计划。 项目周期跨度1-2年。 本规划的推进由总经理负全责。
一、组织机构
1、成立项目推进领导小组： 组长：鞠辉 副组长：孙乾胜
主任组员：于波、刘春雷、初新宁、侯秋晓、王磊、卢强、范晶晶 员工代表：尹红梅、李艳丽、王丰凯、谭辉、张景明
2、实行组长负责制。整个项目推进和进度把控由组长负责。副组长负责协助。
3、项目小组主任组员以上成员，主要通过公司管理层周例会的方式沟通运作，每月举行一次扩大性例会，总结上月项目推进情况及安排下月工作任务。
二、规划阶段
整个项目分为以下几个阶段：
1、过渡阶段——原考核薪酬体系初步完善（2-3个月）
2、培训阶段——新绩效管理模式导入培训（1-3个月）
3、案例模拟阶段——进行案例模拟，找出不足（1-2个月）
4、财务经营阶段——公司层面经营责任制引入及实施（6-12个月）
5、业务内控阶段——主导业务流程及制度完善（3-6个月）
6、全面落地阶段——绩效考核的全面推行和新薪酬体系的建立（4-7个月）
三、过渡阶段
1、过渡阶段的主要目的：
为适应实际需要，在建立新的绩效管理体系之前，应对旧有考核方法及薪酬规定等进行初步理顺与完善，一方面使其在过渡期内更好地发挥作用；另一方面通过对旧制度的重新回顾，有利于各级管理者在进行新的绩效管理项目推进时，进行新旧管理模式的比对。也有利于解决长久以来存在的积而不决的历史管理问题。
2、过渡阶段主要工作：
1）修订完善至强奔腾有关考核、薪酬方面的规定。包括：《员工工资规定》、《服务派单计件工资制度》、《店面提成及午餐规定》。 2）搜集考核薪酬方面未形成文件的惯例、规定，初步形成文件。 3）召开员工代表会议，就上述规定的合理性依次进行讨论，记录后在项目小组内部通报讨论。（不必马上解决所有问题）
四、培训阶段
1、培训阶段的主要目的：
统一中高层管理人员对绩效管理的认识。重点认识其必要性、长期性、艰巨性。
2、培训阶段主要工作：
1）人力资源部进行集中式培训。（分次进行，不少于12个小时，必要时应引进外训。）
2）确立一本绩效管理培训教科书，并发给项目小组成员学习。（可考虑光华《绩效魔方》）
3）搜集绩效管理经验之谈，形成文字发给绩效小组成员参阅： 博锐管理在线文章：《员工绩效评估中的困境与策略》。 中国人力资源网文章：《绩效管理离不开“一把手”支持》 世界经理人文章：《缘何形成绩效管理的“盐碱地”？》 博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》） 中国营销传播网文章：《绩效管理应用在中小企业的思考》。 4）针对经验之谈，由组长布置心得总结任务，各小组成员写出心得总结报告。组织召开内部绩效管理研讨会，畅谈。不少于5次。
5）人力资源部按教科书内容组织对学习情况的针对性考试.并将考试成绩优秀者予以奖励。
五、案例模拟阶段
1、案例模拟阶段的主要目的：
通过多个案例分析及模拟制定公司备选指标库，使中高层管理者一方面熟悉绩效管理的流程、方法，为今后健全基础管理打下思想基础；另一方面也可对公司管理水平及不足之处有深刻的认识。
2、案例模拟阶段的主要目的：
1）人力资源部提供一个以上典型参照案例，将其实施过程、相关制度、指标体系发给项目小组成员体会借鉴。
2）项目小组成员模拟建立公司、及本部门、下属员工指标考核体系，写出概略考核方法或思路，举行专项会议进行讨论。
3）产生未来项目推进过程中，基础管理健全部分所应健全和解决的主要流程和制度列表。
六、财务经营阶段
1、财务阶段的主要目的：
实现经营责任制考核。财务类结果性指标为主，初步建立公司层面的指标体系，健全财务基础管理。
2、财务阶段的主要工作：
1）研讨并思考公司战略，利用战略地图逐步确定清晰的公式战略，以之为基础确定公司经营责任制考核的指标群体。 2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 全面预算体系，理顺内帐费用分级设置、分部门设置、分行业设置及具体分类和核算办法；
经营分析体系，建立并实施财务经营分析制度，转变财务职能。 引入适宜的进销存管理系统。 3）理顺与之相关的其他流程及制度。
4）实现人工成本总额与经营责任制的初步挂钩，积累利润、成本、库存、销售额、应收应付等关键领域数据基础。
七、业务内控阶段
1、业务内控阶段的主要目的：
实现部门层面即中高层管理人员的考核。以质量、效率、计划、流程等驱动性指标为主体，初步建立部门层面的指标体系，健全业务基础管理。
2、业务内控阶段的主要工作：
1）在经营责任制考核的基础上，研讨确立部门绩效指标体系。 2）根据指标群体考核的要求，建立健全：
岗位定位与分级，明确岗位设置的定位与职务级别划分并统一认识； 客户分级管理，规范客户分级分类以及客户满意流程；
形成项目管理机制，从客户评审到售后服务的整体健全的业务流程和相关规范。
3）实现中高层管理者的考核，积累员工工作量、岗位工时、岗位提成等员工考核关键性数据。
八、全面落地阶段
1、全面落地阶段的主要目的：
实现员工层面的考核。以工作量、工作效率和工作质量为基础，建立员工层面的指标体系，健全岗位操作规范。
2、全面落地阶段的主要工作：
1）在部门考核的基础上，研讨确立员工绩效指标体系。 2）根据指标群体考核的要求，建立健全： 岗位操作规范及考核办法； 绩效管理办法； 薪酬管理办法。
九、规划配套
为保证规划的顺利实施，应首先建立以下机制：
1、
2、
3、
经理办公会议制度
中层管理人员工作计划管理办法
绩效管理、薪酬管理项目规划专项督办及奖惩措施
第7篇：某区地税局绩效管理实施方案XX区地税局绩效管理实施方案
xx区地税局绩效管理指标设定包括：一票否决、科室指标、税务所业务指标、共性指标(包括市局考核结果)，设定总分为500分，奖金额为500元。其中：税务所业务指标合计350分，共性指标150分;科室指标300分，共性指标合计200分(其中包括市局考核结果指标50分)。 各科室按照制定的绩效指标按月进行考核，根据考核结果确定得分;科室考核结果通过工作完成情况及市局考核结果、审计机关审计结果等进行考核评议。
绩效指标考核评分标准确定为：a--100%;b--80%;c--60%;d—0，如果部门只设定了ab，则a—100%，b—0，设定为abc，则a—100%;b—80%;c—0。考核出现一票否决指标，对所属部门扣发本月全部绩效考核奖。 绩效考核结果计算得分=确定的绩效指标分值×评分标准(a、b、c、d)。如：卫生管理指标考核结果为a卫生达标，本项指标分值为10分，本项绩效指标考核得分=10×100%=10分。计算出每项绩效考核指标得分，将业务指标、税务所共性指标考核情况计算汇总得出税务所考核结果，将科室指标、科室共性指标考核结果汇总得出科室考核结果，汇总结果确定为本部门得分，最终确定部门总奖金额， 部门总奖金额=汇总结果×部门人员数 例：人事监审科考核结果汇总为460分，
部门总奖金额为460×6人=2640元，全部奖金为3000元，扣款额为360元。 根据部门绩效得分情况分部门进行排名，确定当月为a类的部门。9个科室确定2个部门、6个城区税务所(包括房地产、建安所)确定1个部门,4个专业部门确定1个部门、8个财税所确定2个部门。
奖励标准为：根据绩效考核结果扣款金额，分类奖励被评为a类的部门，具体分为：科室扣款金额奖励评为a类的2个科室，税务所(包括房地产、建安所)扣款金额奖励评为a类的1个税务所，专业所扣款节余奖励评为a类的1个专业所，财税所扣款金额奖励评为a类的2个财税所。
第8篇：文化局行政绩效管理制度实施方案文化局行政绩效管理制度实施方案
文化局行政绩效管理制度实施方案
根据《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》等有关文件要求，为加强文化局自身建设，提高政府重大投资建设项目效率、财政资金使用效益和行政机关工作效能，扎实有效推进行政机关行政绩效管理制度工作的开展，结合县文化局工作实际，特制定本方案。
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十七大精神，深入学习贯彻落实科学发展观，加强自身建设，强化行政绩效，以
落实县委、县政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，确保我县文化事业又好又快发展。
二、工作重点
政府投资重大项目；
重点民生专项资金；
政府年度重要工作。
三、领导机构
略
四、时间按排及工作步骤
第一阶段：制定方案阶段。
成立由主要领导任组长的实施行政机关行政绩效管理制度工作领导小组，明确职责；制定实施行政机关行政绩效管理制度工作方案，对文化局实施行政机关行政绩效管理制度工作进行安排部署。制定本单位的行政机关行政绩效管理制度工作实施方案及配套措施，报县审计局、县政府办公室备案。
第二阶段：学习宣传阶段。
召开干部职工大会、股室、下属单位负责人会议、等形式，认真组织广大干部职工学习《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》、《云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》以及《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》
严格按照县政府、县审计局的工作安排部署，严格组织实施行政机关行政绩效管理制度工作，重点做好：政府投资重大项目、重点民生专项资金、政府重要工作。认真抓好工作的落实，努力提高资金使用效效，把有限的资金切实用于建设全县公共文化服务体系工作上来，实现行政机关行政绩效管理提升。
第三阶段：总结评估阶段。针对文化局实施的行政机关行政绩效管理工作，认真做好自检自查、总结，按要求
上报各项材料；结合年度工作考核，对工作措施有力的股室、个人给予表彰；对工作不认真，措施不力股室、工作人员将进行问责。
五、工作措施
加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把行政机关绩效管理制度工作作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。
认真组织实施。根据县委、政府的工作安排，严格按照县效能制度工作的要求，充分发挥文化部门的职能作用，明确各项工作任务，逐项逐条抓好工作落实，按要求上报各种材料。
坚持求实求效。绩效管理工作要与我局职能职责、中心工作紧密结合。通
过绩效管理推动中心工作和重点目标任务的落实，促进机关管理科学、规范和高效运转。把求真务实精神贯穿于绩效管理工作全过程，坚持实事求是原则，客观真实地反映全局的工作实绩；确保其真实性、客观性和准确性。