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篇：企业文化建立的意义企业文化的主要意义
（一）扩大企业的辐射面 企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
（二）增强企业的凝聚力和向心力 优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。
（三）实现管理模式的转变 企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。
（四）提高企业竞争力 企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。
（五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力 过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。
要想切实建立企业价值观体系，首先要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。通过大量枯燥，但是必须的调研，分析。结合企业家本身对企业发展的考量。从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。依据企业发展必须遵循的价值观，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论社会环境和时间怎么样变化，都可以成立的。 企业文化的血肉——行为文化
制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为。就需要我们着力从几个方面落实下来：
（1）、规章制度：企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。
（2）、工作与决策：企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，是员工有效仿的榜样。
（3）典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。
（4）、典范、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。
（5）、传播途径、教育培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。
行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学科的知识与技巧，给予整体策划。着眼于与长期性、可操作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，鲜明的体现企业理念。 企业文化的仪容——视觉形象
进入21世纪，世界范围内，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，在中国，更换形象识别系统的企业也层出不穷。究其原因，有的是由于企业拆分如中国网通、中国电信；有的则是由于企业战略或经营方向发生变化，为适应新的企业战略而以精妙的视觉语言来诠释新的企业经营理念，以求产生最大的视觉冲击。如联想、福田等。曾有人认为这都是企业在跟风或追赶潮流。但当前的中国企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。所以，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。
心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。
在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。基本元素设计应遵循以下几个原则：
1、要能担当公司理念，精神的象征；
2、可以长久使用，与公司远景相适应；
3、是否易于识别，具有艺术的美感；
4、是否与其他行业具有良好差别性；
5、有无类似；
6、放大、缩小、黑白阴阳变化时是否会改变感觉；
设计时首先要考虑行业属性，融入经营特性和目标，体现企业精神。其次要参考大量国内外设计行业设计趋势，作为设计参考。再次，要进行视觉喜好度调查，以客观数据为依据。综合多种信息后，先要从广度的水平做出大量草图，从中筛选出6-7中方向性草图进行二次深度发展，然后再从扩展方案中筛选出3-4种进行喜好测试，最后确定具有艺术美感的企业形象基本元素。
基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分：
1、导视系统（户外、户内）；
包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。
2、户外展示、广告、宣传系统；
包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。
3、办公用品系统；
包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。
4、服装、识别系统；
包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。
5、礼品系统；
包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等 建设方法
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才
可使员工充分理解。
5、网站建设
网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口 企业文化建设的作用
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：
一、能得到员工的广泛认同的价值观。
员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。
使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。
四、简约明了，令人心悦诚服。
企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。
五、能使企业产生不可复制的竞争力。
事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
六、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
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第2篇：企业建立实习生制度的意义企业建立实习生制度的意义
一、企业意义
1．建立实习生制度是企业应尽的一种社会义务
现如今有很多企业在招聘时难以招到有丰富工作经验的所需人才，便开始埋怨学校教育中理论与实践的脱钩，埋怨学生只会读死书不注重实践经验的积累。在有200家企业、上千名即将毕业的大学生参与的“浙江大学生就业实习工程”进行4个多月后，“天生我才网”对参与其中的16家企业做的一项抽样调查显示，实习生存在的最大问题是“眼高手低”。实际上出现这种情况企业不但不应该埋怨，而是负有一定责任的。现在大学生拥有丰富的专业知识和很强的职业意识，并且他们年轻、可塑性强、富有创新意识，这正符合企业的成长与竞争的需求，但是他们在职业规划、职业素质养成、专业技能训练等方面，尤其是实战工作技能方面还有欠缺，而这个缺口的弥补不应该仅仅是学校的责任，也是社会的义务。那么企业作为社会发展的重要主体之一，建立实习生制度以实现这种社会义务责无旁贷，同时这也是企业回报社会的一种方式。
2．通过建立有效的实习生制度可以为企业招聘和选拔优秀人才
通过建立实习生制度来招聘和选拔优秀人才这几乎是所有企业都能够认识到的一个意义。企业希望通过实习来考察应聘者，并从中筛选到自己满意的员工。比如说东方通信有限公司特地制定了实习生档案，记录实习生在实习期间的工作表现、能力特质等，作为以后招聘时优先考虑的依据。华立控股有限公司在实习生结束实习时还特地设宴欢送他们，将表现优秀的实习生列入后备人才库，在招聘时优先录用。根据有关调查显示，所有企业都对在实习期间动手能力、处事态度等方面表现优秀的实习生，在其自愿的前提下，毕业后可以转为正式员工。
3．优秀的实习生制度可以为企业树立良好的形象和提高企业的知名度
实习期是企业与实习生进行初次接触的阶段，对于双方来说都是一种相互了解、考察的过程。由于首因效应的影响，这段时期企业对实习生的认识和实习生对企业的认识对日后双方进一步建立劳动关系有着举足轻重的影响。同时由于实习生制度主要针对应届毕业生或在校学生的，那么在实习生制度的实施过程中，特别是校园招聘过程中，无形地就给企业带来了意想不到的宣传作用。由于企业对实习生制度的精心设计以及规范有效的执行，这样很容易给实习生留下深刻而美好的印象，从而为企业在日后招聘人才过程中企业形象和知名度的宣传打下了一定的人缘基础。在日本，有很多企业就在宣扬“要通过实习，让学生了解本公司，进而更加深刻认识某一个行业”。 4．实习生制度是企业文化的一种体现
企业文化不是一个空洞的概念，也不是设计一个企业标志、写一首企业之歌、出版一本企业刊物那么简单，而是要将企业文化所包含的精神与实质灌注到企业生产经营的各个层面中去，这其中就包括企业实习生制度的建立。现在有很多企业都在提倡和追求“以人为本”的企业文化，当然“以人为本”不是口号，这样的企业文化实质意味着企业将人的作用和反应列为企业最高的、不可侵犯的判断标准。例如惠普公司在制定每一项制度，实施每一个项目的时候都会去审查这样做作是否违反了企业精神——“对人的重视、尊重与信任”。同样企业在建立实习生制度时候也是一种企业文化的体现，它在向别人传达这样一种意思：我们将实习生作为整个企业不可或缺的重要人力资源，通过我们企业的指导与管理，企业将与实习生建立起一种良好的合作、互赢关系，并因这种关系的建立，使得实习生获得一个可以增进实践能力的机会和有所收获，而企业也可以从实习工作中挖掘出实习生的更多潜力，为企业的未来发展提供优秀的人才和创造丰富的价值。
5．健全有效的实习生制度可以促进实习生为企业创造更多的价值
国内很多企业把接受大学生实习当作一种任务，简单地以为是学校和企业之间的“对口实习”。有人曾将实习生在企业中的实习内容归结为八个字——“端茶”、“倒水”、“拖地”、“擦灰”，虽说这八个字概括的有些偏颇，但也形象地描述出实习生在企业工作中的低级与尴尬。这样的实习几个月下来，不仅实习生会认为学不到自己想学的东西，而且企业也会产生实习生不会给企业创造价值的表象认识，甚至当企业领导总是发现实习生在无所事事地上网、看杂志时，便更不会认可引进实习生会给企业的带来实际意义。事实上，上述问题产生的根源不在于实习生，而在于企业没有一套健全有效的实习生制度，没有将实习生的工作计划好、安排好、指导好。实习生制度应该成为企业整体人力资源战略的重要组成部分，通过制度的建立企业可以让实习生充分发挥出其具有的能力和潜力，并且在实习生制度的实施过程中，实习生完全可以为企业创造更多的价值，很有可能他们中的某一员日后会成为企业的中流砥柱。
6．实习生制度可以促进社会失业问题的解决
企业人力资源的需求不是固定的，很难完全控制在人力资源需求计划之内，那么企业在开展某些临时性项目的时候，人手紧缺就成为制约项目顺利完成的重要障碍。比如企业有时需要针对一些特殊情况开展相关营销策划活动，有时某一个科研攻关项目临时需要一些助理来帮助处理一些数据和资料等等，这时，企业如果有完善的实习生制度，便可以立即从储备的实习生档案中挑选到合适的人员迅速投入到相应的岗位上去，此时，人手紧张的问题便可以迎刃而解。
7．实习生制度的建立可以加强完善企业人力资源管理制度体系
企业人力资源管理制度主要包括招聘制度、培训制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、劳动关系管理制度等几个方面，但是针对实习生相关的人力资源管理制度在我国企业还处于一个真空状态。那么迅速有效的建立起企业实习生制度则成为企业人力资源管理者的重要工作内容之一，同时这也有助于完善整个企业人力资源管理制度体系的建立。
二、社会意义
1．实习生制度可以促进社会失业问题的解决
劳动经济学将失业分为总量性失业、结构性失业、摩擦性失业、技能性失业、技术性失业和选择性失业，其中摩擦性失业指劳动力供给与需求在结合过程中偶然失调所造成的暂时失业；选择性失业指求职人员在社会上尚有一定的就业岗位时，不愿意到该岗位上去工作，而要等待更好的职业所形成的失业。那么这两种失业中的偶然失调和求职人员的等待完全可以用实习生制度来加以缓解，因为实习生制度实际上提供的是一种从学习到就业或者从无业到就业的缓冲机会，这样就会有大量的暂时失业者得到实习工作的岗位，也就在一定程度上为解决社会失业问题提供了前提条件。同时失业还有技能性失业和技术性失业两种，这两种失业是由于在生产中采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术导致个人缺乏就业技能从而被先进技术与设备所淘汰造成的。解决这种失业的方法有很多种，而通过企业建立实习生制度应该说是一种非常行之有效的办法。实习生通过实习不但可以深入的接触社会，更能够将自身所学的专业知识进一步融入到生产实践当中去，进而发现自身的不足，然后再以主动的求教和积极的学习，缩小自身能力与企业发展之间的差距，这样这两种失业类型也将会逐渐减少了。
2．实习生制度可以为毕业生提供积累相关工作经验的培训机会
上面一层意义已经提到过实习生制度对解决技能性失业和技术性失业有着相当积极的作用，而这一积极作用对于广大应届毕业生和在校大学生来说却有着更为深刻的意义。据有关方面数据统计，2004年我国有60万毕业生未能解决就业问题，而2005年毕业生的就业形式将比以往更加严峻。这个问题目前已经不仅仅成为全国所有高校高度关注的一个问题，而且党中央、国务院也就该问题多次召开会议讨论并出台多个文件以促进毕业生就业。在这个问题得到多方关注的同时，企业迅速建立实习生制度应该说是一场及时雨，因为毕业生找不到工作最主要的原因就是缺乏工作经验，而工作经验的积累对于一个在校学生来说几乎是不可能完成的任务，这个矛盾不解决，毕业生就业问题也难以得到解决。从某种意义上来讲，问题的根源不是学生缺乏工作经验，而是缺乏获得积累工作经验的培训机会，那么企业实习生制度正是这种难得的培训机会。
3．企业建立实习生制度可以促进国家建立与实习相关的法律法规
国外一些发达国家对企业和实习生都有着十分完备的法律进行规范，而我国在这方面的法律建设几乎是一片空白。目前能找到的针对实习的相关规定只有一份中共中央、国务院于1964年8月发布的关于《高等学校毕业生劳动实习试行条例》的通知，而这份通知的内容还停留在阶级斗争的政治基础上，并且有着相当浓重的计划经济的色彩，很明显已经不适合时代发展的需要了。虽然这几年北京、上海等大城市也相继出台一些针对实习生的规范性文件，但是由于企业还存在认识上的误区，完善的实习生市场没有建成，从而使得这些法律法规形成不了气候，作用也大打折扣。我认为国家建立针对实习的相关法律、法规，企业应该起到主导作用，只有企业的实习生制度日趋增多和完善，国家的法律建设才有针对性和规范性。
第3篇：企业建立公平竞争机制的意义企业建立公平竞争机制的意义
在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。想摧毁一个组织的士气，最好的方式就是制造“只有玩手段才能获得晋升”的工作气氛。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争的机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。
以上是《没有任何借口》中的一段话，反思我们的企业环境。就目前来讲，企业的竞争机制还存在有失公平的地方。因此，我们有必要建立起公平竞争机制，打破那些隐性的壁垒，给予普通民众畅通的上升通道，整个企业的创新和独立发展的能力自然会增强。所以，谴责自己员工没有主人翁精神不是问题的重点，重点是建立起公平的机制，激发员工与企业“同呼吸，共命运”的主人翁意识。
建立起公平竞争的上岗机制，是企业加强管理、促进发展的手段。为此，笔者认为：应树立“以人为本”的管理理念。通过竞聘上岗，有上有下，建立公平竞争上岗机制，目的是为企业寻找优秀的管理者与员工。因此，在企业管理过程中，始终要树立“以人为本”的理念，尊重知识，尊重人才。因此，必须破“用人唯亲”歪气，树“用人唯才”正气，建立公平竞争的上岗机制。
竞岗演讲是一种很好的公平竞争的机制。拟定竞岗职位，经过前期的竞聘上岗动员、自愿报名、资格审查等环节后，竞岗者依次做竞岗演讲，参与无记名民主投票表决的应该包括该岗位相关的领导和员工当场进行投票；并公示考察、最后聘任的程序；促使德才兼备、有能力的优秀人才脱颖而出，选拨出适应需要，业务过硬、作风优良、廉洁高效的管理干部。
竞岗演讲，大家参与选举的意义重大，它是企业文化建设的需要，是选拔任用管理干部的体现公平竞争的途径，能充分调动各方面的积极性，激发干部员工的事业心和责任感，也必将为企业的发展注入新的活力。同时，参与竞岗的人员可以在竞聘中得到锻炼，在竞争中看到他人的长处和自己的不足。竞聘成功者，会更珍惜自己的机会，竭尽全力地去工作，以不辜负领导和同事的期望；以更好的成绩获得大家的继续支持。未能成功竞聘上岗的人员通过竞聘知道自己在某些方面的不够成熟，更加严格要求自己，一如既往地在以后的工作岗位上尽职、尽责，在工作中努力完善自己。
竞聘上岗，有上有下，公平的竞岗演讲必将激发全体员工对企业的热爱之情，也必将激发他们更高的工作热情。我们相信，一种公平的竞争机制必将造就一个团结务实的领导层，也会促成一个活力四射、团结向上充满激情的集体。
第4篇：企业建立激励机制的意义[推荐]企业建立激励机制的意义
2012年6月15日10:10:19来源:转载阅读数：5169
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一、建立的基本原则
1、物质利益原则
人们进行社会活动，都直接或间接和物质利益联系在一起，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益为得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则：即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。
2、公平原则
根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。
3、差异化和多样化原则
所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法，这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。
4、讲求效应原则
效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应四种。
二、激励目标的设定
激励的目标，是在一定范围内，企业组织者向人们揭示本企业所需要的良好行为和妨害企业优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的设定决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励是什么，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该做什么，怎样做。只有确定明确的科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织的意志顺利前进。通常情况下，企业在设定激励目标对应做到以下三点：
1、激励目标与组织目标一致
激励的目的在于实现组织目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业发展。如果激励目标与组织目标背道而驰，即使设定出了漂亮的激励目标，有了再好的激励机制，对于企业来说，都是无用的。激励目标的设定，必须服从、服务于企业目标的实现。
2、激励的目标必须与有关政策、法规相衔接
激励是在道德范围内对企业进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、激励，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中合成法关系密切的内容而言，它应当同企业的相关政策、法规相衔接。当有损于企业良性运行的行为出现时，按照相关规定，该怎么做就怎么做。
3、激励的目标应有企业员工的广泛参与
目标的对象是企业全体员工。通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和企业的目标是紧密相连的。，离开了企业的目标，员工的目标必然具有盲目性，不足以吸引和约束员工的企业目标是毫无意义的。企业的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，设定激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。
三、激励措施的确定
有了目标后，相应的就必须确定激励措施。激励措施的确定必须与企业的实际情况相结合。
1、奖励。奖励包括经济性奖励和非经济性奖励，即通常意义上所说的物资奖励和精神奖励。前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给与一定的荣誉等等来调动人的积极性。
——经济性奖励
不同的员工有不同的目标和期望，同时也由于员工在企业中所处的层次和工作职责不同以及企业内部不同的协作方式。因此，在确定具体的措施是应采取不同的奖励方法：
（1）单个员工的奖励方法
以往企业普遍存在的一个问题时，没有对做出贡献的员工进行及时有效的奖励。现在一些企业逐渐取消以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，谁也极高，谁的报酬就多。它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是年度奖金。美国自1988年以来，向工薪员工提供可变工资的企业已从47%上升到68%。此外，这些公司还提供了比工资增长更多的奖金。利用奖金，对雇主来说不许加入基本工资中，必须靠员工争取，可合理降低成本，更重要的是激发员工取得高业绩。
（2）班组奖励办法
企业中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制度。这时，生产效率来自于小组成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少的4-7人，多的35-40人，如果小组产量超过了规定的标准，那么每个成员即可按比例获得奖金。
（3）企业整体奖励方法
由于企业组织内职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力，判断企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是个人成绩。要是个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地认识到两者之间的联系，激发员工工作热情，就必须依靠公司的整体奖励计划。目前社会上主要的企业整体奖励计划有三种：分红制、员工持股计划和斯坎伦计划。其中员工股权计划正被越来越多的企业所采用。对员工股权计划的研究表明，他们可以提高员工满意度，常常带来更高的绩效。一项研究曾对45个采用员工股份所有制方案的企业和238个传统公司做了比较，在雇用员工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都优于传统的公司。
（4）管理人员的激励方法
企业的繁荣很大程度上取决于管理者的技能。因此，为管理人员提供充足的薪水和奖励是十分必要的。必须为管理者制定可行的报酬方案，来吸引和留住优秀管理者。在这一点上，企业可以把他们的奖励与整个企业的业绩联系起来。
——非经济性奖励
许多企业的员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，倾向于希望得到满足更高层次的需要的酬劳。也就是说，社会需要、自我实现需要和尊重需要在工作生活中所占的比重将会增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。
（1）富有挑战性的工作
现代人力资源管理的一个重要原则就是把工作要求和员工能力以及报酬恰当地匹配起来。员工必须能够胜任他所接受的工作，但又必须使该项工作对员工具有一定挑战性，这样员工在完成工作的过程中，就会获得成就感、责任感、认同感以及自身发展。
（2）工作环境
企业应该为员工按时完成工作提供充足的资源和途径，以消除业绩障碍。设备维护不当，物品配备短缺，资金来源不足，都将挫伤员工积极性，招致员工不满。同时，应该制定适当的人力资源政策，增加员工的信任感。比如鼓励稳定就业就反映了公司对员工的尊重。此外，仔细选择称职的管理这也是十分重要的，不合格的主管将直接导致员工业绩的下降。
（3）弹性工作时间
弹性工作时间允许员工在一定限度内选择自己的工作时间段。20世纪60年代，德国首先引进这一制度，此后传遍欧洲和美国。弹性工作时间把个人需求与工作需求之间的矛盾减少到最小。让员工不必在上班时间分心考虑其他要做的事，从而专心工作。员工可以灵活地调整工作时间，选择在精力充沛的时间段内投入工作，提高工作效率。
（4）培训和晋升机会
企业可以通过向员工提供更多的晋升及培训机会使员工不断充实以向更高层次发展。当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地工作，才会使自己对企业忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
2、惩罚。惩罚也就是通常所说的负激励。它不能成为企业激励机制的主导，但却是必不可少。员工在工作中总会因为各种主客观的原因，使自己的行为背离或偏离利于企业发展的方向。实行惩罚是给员工“不要这样做”的信息反馈，促使员工改进或改变自己的行为，不至于重蹈覆辙。组织行为学研究表明：一定程度的惧怕和焦虑使人的内驱力的一个源泉，它可以增强员工的反应强度和导致内驱力的提高。惩罚就是起这样的作用。至于究竟要采取哪些方法，则完全要依照企业自身的特点而定。深圳光台电子厂的做法是：只要员工被发现在工作中出现了违规行为，都将处以金额不等的罚款。
四、激励措施的实施
激励措施的实施是激励的最后一个阶段——奖惩的决策和颁布过程。奖惩的决策是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。奖惩决策是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，使奖励的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心，励发众志的积极作用；如果决策失当，不但难以得到应有的良好的效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。所以，在作奖罚决策时必须严格按章办事，有根有据，整个过程公正、公开、透明。
奖惩的发布是激励实施的最后一步。由于奖惩发布后将接收全企业员工的检验纪平说，因此其作用也不可低估。在奖惩发布前应认真审核、确保质量；发布之后跟踪考察，注重反馈。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次符合审查。而由于奖惩的效应只有在发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖惩角度看一次奖惩的完结，往往标志着另一个周期的奖惩的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。
第5篇：编写岗位职责的意义编写岗位职责的意义【篇1：岗位职责含义】
岗位职责
指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。
1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。2、根据岗位工种确定岗位职务范围。 3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。 4、明确岗位环境和确定岗位任职资格。 5、确定各个岗位之间的相互关系；
1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置； 2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象； 3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才； 4、是组织考核的依据； 5、提高工作效率和工作质量； 6、规范操作行为；
7、减少违章行为和违章事故的发生。
确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：
部门名称：
直接上级： (此处输入上级领导头衔）
下属部门：
部门性质：
管理权限：
管理职能：
主要职责：
举例：人事部岗位职责
部门名称：人事部
直接上级：分管副总经理
下属部门：人事科、劳动工资科
部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责
主要职责：
1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；
4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；
5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；
6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费；
7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；
8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；
9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；
10．负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；
11．严格遵守劳动法及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；
12．负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；
13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作； 14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；
15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系； 16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。
首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。
其次，企业在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。
第三，在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。
任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。例如企业的营销人员，难到只是个什么东西的吗？他的准确定位应该是企业产品的推销人、企业形象的代言人、现代企业的经济人、流通领域的职业人、企业发展的当家人，还是社会责任的当事人！因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。
在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对企业员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。
这可以看做是一种交换，这种交换中包含着企业与员工的利益往来。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。
需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有的人特别是一般工作人员和众多的员工，又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起，应付对付凑付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵。
（一）下行法 下行法是一种基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
利用下行法构建工作职责的具体步骤为： 第一步、确定职位目的
根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职位（设置）目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊（或者是独一无
二）贡献是什么。读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。职位目的一般编写的格式为：工作依据+工作内容（职位的核心职责）+工作成果。举例来说，某公司计划财务部经理的职位总体目的可表述为：在国家相关政策和公司工作计划的指导下，组织制定公司财务政策计划和方案，带领部门员工，对各部门提供包括成本、销售、预算、税收等全面财务服务，实施财务职能对公司业务经营的有效支持作用。第二步、分解关键成果领域
第三步、确定职责目标
确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。例如，计划财务部经理的八项关键成果领域要达到目标如下。
第四步、确定工作职责
如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。
以某公司的招聘工作为例，员工招聘的工作流程可以分为四个环节：
（1）招聘计划的制定、审核与审批；
（2）招聘费用的预算、审核与审批；
（3）招聘工作的实施。其中一般人员的招聘，人力资源部与主管部门负责人参加；关键员工的招聘，高层管理人员、人力资源部和（主管部门负责人）参加；
（4）招聘工作的反馈与检查 在招聘计划过程中：人力资源部招聘专员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘专员制定招聘计划的职责就算完成；计划的审核职责归属人力资源部经理，如果审核没问题，就报人力资源总监批准；下面审批计划的责任就转移到人力资源总监的职责上来。审批完成后，进入招聘流程的下一个环节。
可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。要想明晰地表达出职位在各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述是就要准确规范地使用动词，就像上例中的“制定”、“审核”和“审批”等。
第五步、进行职责描述
前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
（二）上行法
上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法”。具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。
利用上行法撰写职责的步骤是：
第一步、罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列举出必须执行的任务；
第二步、指出每项工作任务的目的或目标；
第三步、分析工作任务并归并相关任务；
第四步、简要描述各部分的主要职责；
第五步、把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。
在企业咨询服务的过程中，发现牵涉到写作的事对企业员工而言有两难。一难是用文字描述流程运行的目标难，二难是岗位职责写作难。
岗位职责写作难，难度之大超乎我的想象。流程目标界定虽然难，但企业员工还能写出百分之十，岗位职责写作难，难在企业人员几乎没有一人能独立写出一份合格的岗位职责。可能有人会说，是不是夸张了一点？或者说那也只是某些企业人员素质差？不是！这两者都不是！一点不夸张！即使某些企业，都有名校mba毕业的。但是就是他们首次写出的岗位职责仍然过不了关。因为他们没有清楚明白地表述出自己工作的内容，他们把工作要达到的要求堆砌在一起，而应该主抓的工作却遗漏了。他们使用了太多的修饰词，甚至表决心的话语也夹杂其中。有的岗位职责就像决心书。另外，将岗位职责与工作标准混杂在一起也不可取。
为什么多数人写不好自己的岗位职责？因为他不了解自己的职责是什么。为什么许多人写出来的岗位职责让人理解不了？因为太多教科书给出的范文不规范。为什么其他企业的岗位职责不可参考？因为不同的企业对同名岗位的职责要求不一样。
岗位职责很好写，它的用语普通的不能再普通，它不能使用修饰词，不能用形容词，不能用比喻，不能用夸张，它必须客观理性、平白直说，所谓“有一说一，有二说二”用在岗位职责写作上最为贴切。
岗位职责要写好也很难，多一字不行，少一语有误，多一项不行，少一项更不行。多一字工作变性，少一项工作落空。写岗位职责不需要生花妙笔，写岗位职责需要朴实文风，不能娇柔做作，必须字斟句酌。
古人讲写诗功夫在诗外，看来，写岗位职责功夫也在写作之外，那就是你必须清楚该岗位负责的全部事项。也就是说确定岗位职责在前，写好岗位职责在后。
如何确定岗位职责呢？那还得从企业战略目标分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚该岗位承接的事项和承担的工作。职责明确是写好岗位职责的前提和基础。
兹举实例一份，供网友们借鉴参考:
附：某制造企业行政部物业科基建监理岗位职责 1.负责基建工程询价。
2.负责基建工程队选择报批。 3.负责基建预算报批。 4.负责基建合同草签。 5.负责基建施工管理。
【篇2：岗位说明书的意义和作用】
一、岗位工作分析
岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即（7w1h）：
who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
what： 在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？
whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
why：为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。 when： 工作任务应该被要求在什么时候完成呢？ where：工作的地点、环境等。
what qualifications：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？
how：如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位工作分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。
二、岗位工作说明书
也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容： 1.岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
4.岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者工作职责。
5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。
岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。此外，有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗 位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。
三、岗位说明书的填写
岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。 众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性；还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。可一般来说，岗位工作分析主要包括两方面的内容：
（一）岗位描述
岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：
1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。
4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。
5、职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。
（二）岗位要求
岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、工作态度和各种特殊能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判
【篇3：岗位说明书的意义】
岗位说明书究竟要说明啥
----岗位说明书编写工作的思考 客户是国内电力行业一家大型央企集团下属的研究院，由系统内若干公司整合而成，各个公司的业务内容相去甚远，相关性很小，整合成立研究院后，这些原来的公司以院下属的中心形式独立运作，业务上由研究院的上级单位直接领导。研究院成立不久，管理基础薄弱，几乎没有成型的人力资源管理体系文件，更无从提及其规范性。正略钧策人力资源管理咨询项目组进驻后，分模块对其管理体系进行构建和优化。在岗位管理体系梳理和优化阶段，项目组对客户进行了工作分析培训，并组织客户相关岗位进行岗位说明书编写工作。沟通过程中发现，由于是第一次编写岗位说明书，且人力资源的基础管理体系尚未建立健全，客户期望能借由此次工作，将岗位相关信息大而全地包含进去，为今后的人力资源工作提供充分、完整的基础。但随着项目的推进，实施过程遇到一系列问题，原先期望的岗位说明书中包含的因素，怎么有些变成了鸡肋???那么，岗位说明书究竟要说明什么？哪些因素应该包含其中？笔者结合自己的咨询项目经验，在此做一浅析。
岗位工作分析通常是人力资源管理咨询项目必不可少的重要环节，是薪酬、绩效、职业生涯规划、培训等模块的基础。工作分析是对组织中各项岗位的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，主要解决工作活动、工作中人的行为、工作中所使用的机器、工具及设备、工作背景、工作对人的要求等六方面重要的问题。工作分析的结果是产生工作描述和工作规范，在人力资源管理咨询项目中，这种结果通常就是形成规范的岗位说明书。
那么，岗位说明书中究竟应包含那些要素项目呢？作为人力资源管理工作的基础性文件，岗位说明书与各个人力资源管理模块都有接口，但能否因此就将所有与岗位相关的人力资源信息全部纳入，并一次性地在工作分析后编写完整呢？项目经验告诉我们，这种目标过于理想化，在实际运作过程中很难实现。岗位说明书的要素设计应结合企业管理的实际需求和基础，逐步在人力资源管理体系搭建和完善的过程中补充、调整。
常用的岗位说明书模板一般包含两大部分内容：岗位描述和任职资格。岗位描述的常见要素包括：岗位基本情况、岗位总体目标、工作职责、工作权限、关键业绩指标、主要工作联系等。任职资格的常见要素包括：教育背景、工作经验、从业资格、知识技能、个人素质等。此外，职业发展通道的相关信息有时也被企业客户要求纳入岗位说明书要素之一。尽管
岗位说明书模板有一定的通用性，但不同的企业对于岗位说明书中的要素细节依然有着不同的要求。在此，笔者依据咨询项目经验，选取一些较常见的因素选择问题，谈谈自己的看法。
首先是关键业绩指标。作为人力资源管理咨询项目的三大基本模块之一，绩效管理体系通常紧随岗位管理体系，因此，很多客户希望在岗位说明书中的岗位工作职责之后，列入该岗位的关键业绩指标，以期使岗位说明书的要素显得更加完善。但是，实际项目运作过程中发现，往往关键业绩指标的具体内容直至岗位管理体系模块结束也很难填写完整，仅凭借管理者或任职者的经验，零星填写一些指标，其科学性和可操作性较低，很难达到预期的效果和目的。
究其原因，主要是项目模块操作的逻辑顺序出现了问题。工作分析和岗位说明书是绩效管理体系建立的必备基础。在岗位设置目的、主要工作职责、任职资格等岗位工作分析的关键要素未被确定之前，岗位的业绩结果要求无从谈起。通常而言，一个岗位的关键业绩指标来源于四大方面：1）上级指标分解，主要是所在部门关键业绩指标的分解；2）由岗位主要工作职责产生的预期工作结果；3）绩效期内，岗位阶段性的重点工作；4）岗位任职者的工作短板。除了源自岗位主要职责的预期工作结果外，其他三大方面的指标都有较强的阶段性和个体性特点，不适用于填写在岗位说明书中。
针对上述情况，项目实施过程中通常有两种解决方式：第一种方式，岗位说明书中的关键业绩指标部分，只列入与岗位职责密切相关的业绩指标。即分析岗位主要职责所产生的预期工作成果，并制定相应的业绩标准形成关键业绩指标。这种关键业绩指标明显是不完整的，它仅考虑了关键业绩指标体系来源的一个方面。在实际绩效管理操作中，还需要企业对指标体系进行整体性的完善，而岗位说明书中所列指标，只作为关键业绩指标的来源之一。第二种方式适用于人力资源管理体系相对完善和规范的企业，即岗位说明书基本全面地包含该岗位的关键业绩指标，但要求企业能够做到及时修订。实际操作过程中，企业可以在绩效管理体系建立，岗位关键业绩指标体系基本完善的情况下，将岗位关键业绩指标填写入岗位说明书，但必须做到岗位说明书根据业务变化或阶段性地及时修订，以保证岗位信息和相关业绩指标的有效。同时要说明的是，这种方式下同样不应包含源自岗位任职者的工作短板所提取的指标，以确保岗位说明书“对岗不对人”。
其次关于任职资格。岗位任职资格是岗位说明书中必不可少的一类要素，是岗位对任职者在知识、技能、能力及其他方面特质的要求，通常包括教育背景、工作经验、从业资格、知识技能、个人素质等内容。任职资格通常由任职者本人负责填写，由直接上级审核，或者是公司统一规定。在实际操作过程中，最常见的问题有两个：一是“对人不对岗”，无论任
职者还是其直接上级都容易依据目前岗位任职者的实际情况填写任职资格，而非基于岗位本身工作职责的要求。二是岗位任职资格标准不统一，工作性质和层级相似的岗位在学历、工作经验从业资格等项目上要求水平差异明显。
那么，岗位任职资格应该如何要求呢？固然任职资格越高，任职者综合素质得到保障，岗位产出高绩效的可能性也越高，但相应的企业成本也会提升。因此，通常企业所要求的岗位任职资格，指的是岗位任职者基本履行岗位职责所需要具备的最低资格要求，即，岗位任职资格是任职者就任岗位的最低标准，而非越高越好。为保证企业内部岗位任职资格的相对公平，通常学历水平、工作经验等内容，由企业人力资源部门依据客观需要，按职位层级划定统一标准并在公司内推行。而“从业资格”应与岗位主要职责紧密相关，一般指的是任职该岗位所需要具备的国家、行业有关资质，如会计需要会计从业资格证、电工需要电工证、驾驶员需要驾驶执照等。一些更高水准的证书通常是任职者为体现个人价值而额外考取的资质，具备这些资质可能产出更优秀业绩，但并非任职某岗位的必要条件，因此不应作为任职资格要求填入岗位说明书。此外，知识技能、个人素质等要素，虽然是岗位任职资格的必备内容，但应与企业的职业技能评估体系和能力素质模型紧密结合，若企业尚未建立健全上述体系，则应审慎填写岗位说明书中相应内容，建议人力资源部门依据岗位序列、职位层级进行统一规范，以保证岗位任职资格的相对公平和未来与职业技能评估体系、能力素质模型的平稳对接。
最后谈谈职业发展通道。随着企业对人力资本视角的转变和关注度的提升，越来越多的企业开始为员工进行职业发展规划，因此，越来越多的企业希望在岗位说明书中明确员工的职业发展路径，增加类似“可晋升岗位”、“可轮换岗位”等要素。但企业实际操作中，“可晋升岗位”的填写结果通常是该岗位直接上级，而“可轮换岗位”通常是部门内部同级别其他岗位，这种简单而机械的结果往往失去了其原有的目的和效果。造成这种结果的主要原因，通常是企业尚未建立科学、完整的职业发展通道体系，或是企业人力资源相关部门对员工职业生涯发展规划的认识欠缺和偏颇。员工职业生涯发展规划和职业发展通道的设计，与岗位管理体系存在着根本的区别，后者是基于岗位的分析和设计，而前者更多的是人的因素。员工职业生涯发展规划和职业发展通道设计，是在员工个体的主客观条件测定、分析、总结研究的基础上，对员工个人的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。这一切的测定、分析和规划都有着强烈的员工个体独立性，以员工个人的主客观条件和意愿为主要基础，这就与岗位工作分析和岗位说明书有着最根本的不
同。每个岗位的任职者都是独立的个体，有着各自独立的特点和要求，由于其个人特质的不同，例如性格特征、发展兴趣、知识技能的擅长领域等因素的差异，每个人的职业发展路径都不可能完全相同。也就是说，同一岗位的任职者，由于个体特性差异，其能够晋升和轮换的岗位应有所不同。“可晋升岗位”和“可轮换岗位”等项目，应依据员工个体特征进行设计和规划，而不能够仅基于岗位工作分析的结果，进行一刀切的规定和要求。因此，与员工个体特征紧密相关的职业生涯规划和职业发展通道等相关内容，不适于被列入岗位说明书范畴。
归根结底，岗位说明书并非包罗万象就好。其中究竟要包含那些要素，应取决于企业既有的管理基础、人力资源管理体系建设的实际情况，以及管理咨询项目过程中各个模块的成果预期，并应充分考虑到工作分析作为人力资源管理体系的核心基础环节，与各个模块之间的接口关系。只有建立清晰的人力资源管理体系框架，遵循科学的逻辑顺序开展工作分析及后续人力资源管理各模块的建设和完善工作，使各个模块有机地联系在一起，才能保证整个人力资源管理体系有效运作、充分发挥作用，为企业的长期、可持续发展提供有力保障。
第6篇：岗位职责梳理的意义岗位职责梳理的意义
2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。
战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程;运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能;支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。
3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。
4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。
要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。
通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。
岗位职责构建的方法(一)下行法下行法是一种基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。
具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
利用下行法构建工作职责的具体步骤为：第一步、确定职位目的根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。
职位(设置)目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊(或者是独一无二)贡献是什么。
读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。
第二步、分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。
所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。
我们利用鱼骨图作为工具对上例进行职位目的的分解，得到计划财务部经理的关键成果领域。
第三步、确定职责目标确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。
因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。
第四步、确定工作职责如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。
因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动(任务)，所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。
信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位;经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。
该原理体现了“基于流程、“明确责任的特点。
其中一般人员的招聘，人力资源部与主管部门负责人参加;关键员工的招聘，高层管理人员、人力资源部和(主管部门负责人)参加;(4)招聘工作的反馈与检查在招聘计划过程中：人力资源部招聘专员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘专员制定招聘计划的职责就算完成;计划的审核职责归属人力资源部经理，如果审核没问题，就报人力资源总监批准;下面审批计划的责任就转移到人力资源总监的职责上来。
审批完成后，进入招聘流程的下一个环节。
可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。
要想明晰地表达出职位在各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述是就要准确规范地使用动词，就像上例中的“制定、“审核和“审批等。
第五步、进行职责描述前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
(二)上行法上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法。
具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。
虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。
第7篇：岗位职责分工的意义岗位职责分工的意义【篇1：岗位职责含义】
岗位职责
指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。
1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。2、根据岗位工种确定岗位职务范围。 3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。 4、明确岗位环境和确定岗位任职资格。 5、确定各个岗位之间的相互关系；
1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置； 2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象； 3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才； 4、是组织考核的依据； 5、提高工作效率和工作质量； 6、规范操作行为；
7、减少违章行为和违章事故的发生。
确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：
部门名称：
直接上级： (此处输入上级领导头衔）
下属部门：
部门性质：
管理权限：
管理职能：
主要职责：
举例：人事部岗位职责
部门名称：人事部
直接上级：分管副总经理
下属部门：人事科、劳动工资科
部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责
主要职责：
1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；
4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；
5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；
6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费；
7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；
8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；
9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；
10．负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；
11．严格遵守劳动法及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；
12．负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；
13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作； 14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；
15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系； 16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。
首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。
其次，企业在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。
第三，在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。
任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。例如企业的营销人员，难到只是个什么东西的吗？他的准确定位应该是企业产品的推销人、企业形象的代言人、现代企业的经济人、流通领域的职业人、企业发展的当家人，还是社会责任的当事人！因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。
在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对企业员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。
这可以看做是一种交换，这种交换中包含着企业与员工的利益往来。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。
需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有的人特别是一般工作人员和众多的员工，又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起，应付对付凑付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵。
（一）下行法 下行法是一种基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
利用下行法构建工作职责的具体步骤为： 第一步、确定职位目的
根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职位（设置）目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊（或者是独一无
二）贡献是什么。读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。职位目的一般编写的格式为：工作依据+工作内容（职位的核心职责）+工作成果。举例来说，某公司计划财务部经理的职位总体目的可表述为：在国家相关政策和公司工作计划的指导下，组织制定公司财务政策计划和方案，带领部门员工，对各部门提供包括成本、销售、预算、税收等全面财务服务，实施财务职能对公司业务经营的有效支持作用。第二步、分解关键成果领域
通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。我们利用鱼骨图作为工具对上例进行职位目的的分解，得到计划财务部经理的关键成果领域。
第三步、确定职责目标
确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。例如，计划财务部经理的八项关键成果领域要达到目标如下。
第四步、确定工作职责
如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。
以某公司的招聘工作为例，员工招聘的工作流程可以分为四个环节：
（1）招聘计划的制定、审核与审批；
（2）招聘费用的预算、审核与审批； （3）招聘工作的实施。其中一般人员的招聘，人力资源部与主管部门负责人参加；关键员工的招聘，高层管理人员、人力资源部和（主管部门负责人）参加；
（4）招聘工作的反馈与检查
在招聘计划过程中：人力资源部招聘专员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘专员制定招聘计划的职责就算完成；计划的审核职责归属人力资源部经理，如果审核没问题，就报人力资源总监批准；下面审批计划的责任就转移到人力资源总监的职责上来。审批完成后，进入招聘流程的下一个环节。
可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。要想明晰地表达出职位在各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述是就要准确规范地使用动词，就像上例中的“制定”、“审核”和“审批”等。
第五步、进行职责描述
前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
（二）上行法
上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法”。具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。
利用上行法撰写职责的步骤是：
第一步、罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列举出必须执行的任务；
第二步、指出每项工作任务的目的或目标；
第三步、分析工作任务并归并相关任务；
第四步、简要描述各部分的主要职责；
第五步、把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。
在企业咨询服务的过程中，发现牵涉到写作的事对企业员工而言有两难。一难是用文字描述流程运行的目标难，二难是岗位职责写作难。 岗位职责写作难，难度之大超乎我的想象。流程目标界定虽然难，但企业员工还能写出百分之十，岗位职责写作难，难在企业人员几乎没有一人能独立写出一份合格的岗位职责。可能有人会说，是不是夸张了一点？或者说那也只是某些企业人员素质差？不是！这两者都不是！一点不夸张！即使某些企业，都有名校mba毕业的。但是就是他们首次写出的岗位职责仍然过不了关。因为他们没有清楚明白地表述出自己工作的内容，他们把工作要达到的要求堆砌在一起，而应该主抓的工作却遗漏了。他们使用了太多的修饰词，甚至表决心的话语也夹杂其中。有的岗位职责就像决心书。另外，将岗位职责与工作标准混杂在一起也不可取。
为什么多数人写不好自己的岗位职责？因为他不了解自己的职责是什么。为什么许多人写出来的岗位职责让人理解不了？因为太多教科书给出的范文不规范。为什么其他企业的岗位职责不可参考？因为不同的企业对同名岗位的职责要求不一样。
岗位职责很好写，它的用语普通的不能再普通，它不能使用修饰词，不能用形容词，不能用比喻，不能用夸张，它必须客观理性、平白直说，所谓“有一说一，有二说二”用在岗位职责写作上最为贴切。
岗位职责要写好也很难，多一字不行，少一语有误，多一项不行，少一项更不行。多一字工作变性，少一项工作落空。写岗位职责不需要生花妙笔，写岗位职责需要朴实文风，不能娇柔做作，必须字斟句酌。
古人讲写诗功夫在诗外，看来，写岗位职责功夫也在写作之外，那就是你必须清楚该岗位负责的全部事项。也就是说确定岗位职责在前，写好岗位职责在后。
如何确定岗位职责呢？那还得从企业战略目标分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚该岗位承接的事项和承担的工作。职责明确是写好岗位职责的前提和基础。
兹举实例一份，供网友们借鉴参考:
附：某制造企业行政部物业科基建监理岗位职责 1.负责基建工程询价。
2.负责基建工程队选择报批。 3.负责基建预算报批。 4.负责基建合同草签。 5.负责基建施工管理。 【篇2：岗位职责、分工】
******建设工程有限公司
关于公司有关人员分工负责的通知
司属各部室、项目部：
现将公司有关人员分工负责的安排通知如下：
一、总经理：负责公司中、长期发展规划的制定，公司重大问题的协调、处理，流动资金的筹措以及公司生存发展的重大问题决策等；负责公司全面生产经营管理工作和有关公司正常经营的各项工作的管理和决策。拟定公司内部管理机构设置方案、基本管理制度；负责公司财务管理、人力资源管理工作。
二、副总经理：负责公司生产经营管理工作，负责盐池项目管理工作，包括招投标管理、安全生产、施工以及经营目标的实现等。分管机械设备部。
三、副总经理：负责公司行政管理工作。包括人力资源、资质证书的管理及工程技术、质量的管理工作。分管综合办公室。
四、经营部部长（总工办主任）：负责收集工程招标信息，主抓招投标工作；负责公司资质管理、使用工作；负责试验管理工作；负责工程备案、资料移交工作；负责公司“三个体系”的管理认证工作。配合综合办公室搞好公司资质升级工作。
五、工程部部长：负责所有自营工程进度、质量、安全的管控工作；负责材料供应、农工核算、成本控制的管理，工程竣工验收的组织，工程机械的合理调配以及工程测量仪器的校验、保管等工作。
六、财务核算部部长：负责工程前期手续的办理及各种规费的缴纳，办理建造师押证、退证手续；负责施工合同管理，农工结算及工程款的回收、支付工作；负责上报竣工决算并督促审核，对竣工工程进行成本分析及年度利润情况汇总工作。
七、机械设备部部长：负责机械设备的业务承揽工作；负责挖掘机、摊铺机、装载机、压路机、扫路机等设备的保养、维修及派遣工作；负责机械操作工的调动及燃油管理工作；负责月度、年度对各机械设备经营成果的统计、报账工作及资金的回收工作。
【篇3：岗位分工职责明细】
人事制度若干职责明细强调
一、关于人事分工明细 1、 2、新员工入职培训分工：见新员工入职培训流程。 新员工入职：新员工在培训合格后，由部门主管办理入职，需填
写入职登记表，提供学历证书复印件，身份证复印件，建设银行卡复印件，搜集完毕后交付人事。
3、员工请假：本部门如有员工请假，需提前向部门主管请假，经部
门主管同意后，方可休假，正常上班后填写请假单，请假单由部门主管保管，每月10前，汇总交付人事。
4、员工离职：本部门如有员工离职，需提前一周向部门主管提交离
职申请书，经部门主管核实后，交总经理审批，总经理同意后方可办理离职流程。填写离职交接表，所有相关部门核实无误签字后，方可离职。（详见离职申请书及离职交接表）
二、人事制度
1、考勤制度：人事需每月10日前抽调考勤数据，按照部门主管提供
的员工入职表，请假单，员工离职交接表，做好考勤数据核对。 2、打卡制度：打卡按公司规章制度执行，如出现忘记打卡，需填写
未打卡说明，交部门主管核实，核实无误后签字留存，每月10日，汇总交付人事，如出现未打卡，但又未填写未打卡说明，一律按旷工处理。